01. Januar 2016

Wie tickt der Mitarbeiter?

Helfen Ausbau und Fassade - Wie tickt der Mitarbeiter?

In gut geführten Unternehmen sind Mitarbeitergespräche ein wichtiges Führungsinstrument. Beim Gespräch unter vier Augen wird Bilanz gezogen, die Leistung bewertet oder über Entwicklungsmöglichkeiten gesprochen. Im Handwerk werden Motivermittlungs-Gespräche so gut wie nicht genutzt.

Wer die Motive des Mitarbeiters kennt und Möglichkeiten schafft, diese im Unternehmen umzusetzen, schafft Vertrauen und sorgt so für die richtige Einstellung. Das ist eine wichtige Grundlage für eine bessere Arbeitsleistung, die Mitarbeiter-Zufriedenheit und ein gutes Betriebsklima. Das setzt aber voraus, dass die Wünsche und Vorstellungen des Mitarbeiters auch zur Sprache kommen. Nicht nur deshalb ist es wichtig, diese zu erfragen und die Führungsarbeit auf diese Motive auszurichten.

Die fachlichen und menschlichen Fähigkeiten Bewerten
Richtig genutzt ist ein Motivermittlungsgespräch ein hervorragendes Führungsinstrument. In der betrieblichen Praxis wird meist das zurückliegende Jahr bewertet und gleichzeitig in die Zukunft geblickt. Es bietet sich Gelegenheit zur Standortbestimmung für Mitarbeiter und Chef. Grundsätzlich stehen das Arbeitsumfeld und die Entwicklungschancen im Mittelpunkt, aber auch die Beurteilung von Leistung und Verhalten. Wichtig ist, neben den fachlichen vor allem auch menschliche Fähigkeiten zu bewerten. Der Einsatz im Tagesgeschäft ist ebenso wichtig wie die Teamfähigkeit. Und es geht um Weichenstellungen des beruflichen Werdeganges. Bei Aufstiegschancen muss es nicht unbedingt um die Karriereleiter gehen. Entwicklungsmöglichkeiten können auch Qualifizierungen sein. Gute Führungskräfte erkundigen sich dabei auch über das private Umfeld des Mitarbeiters. Wichtig ist, dass das Gespräch unter vier Augen stattfindet, es keine Störung gibt und genügend Zeit eingeplant wird.

Konfrontation demotiviert
Leider missverstehen manche Chefs den Sinn eines solchen Gespräches und konfrontieren den Mitarbeiter mit gesammelten und nicht ausgesprochenen Dingen. Dann driftet das Gespräch gerne in Richtung Selbstverteidigung ab. Auf diese Weise demotiviert man Mitarbeiter. Umgekehrt befürchtet der Vorgesetzte unter Umständen, mit Dingen konfrontiert zu werden, die nur schwer zu widerlegen sind. Besser ist es, bei grundsätzlichen Meinungsverschiedenheiten ein separates, sachliches Kritikgespräch zu suchen. Dabei ist wichtig, den Mitarbeiter für die Konsequenzen bei weiterem Fehlverhalten zu sensibilisieren.
Beim eigentlichen Mitarbeitergespräch hängen hingegen offene und ehrliche Antworten im Allgemeinen von der Vertrautheit und dem Betriebsklima ab. Der Schuss wird vermutlich nach hinten losgehen, wenn diese Grundlage nicht gegeben ist. Wer ein patriarchalisches und von Hierarchie geprägtes Verhalten an den Tag legt, wird keinen Platz für eine partnerschaftliche und ehrliche Beziehung schaffen. Jeder kann sich selbst ausmalen, was herauskommt, wenn die zwischenmenschliche Beziehung gestört ist: »Kommen Sie bitte in mein Büro. Es ist Zeit für ein Mitarbeiter-Jahresgespräch. Wir wollen gemeinsam besprechen, wie es Ihnen geht. Was in jüngs­ter Zeit gewesen ist. Ihre persönlichen Ziele für das neue Jahr bereden wir auch.« Vermutlicht wiederholt sich so ein Gespräch nicht mehr. Denn grund­sätzlich gilt, dass mangelhafte Führung durch ein verordnetes Mitarbeitergespräch auch nicht besser wird. Umgekehrt ist das Motivermittlungsgespräch eine gute Möglichkeit, Stimmungen für notwendige Veränderungen und Verbesserungen zu erfahren.
Vernichtend fällt das Urteil aus der Sicht des Mitarbeiters aus, wenn das Gefühl entsteht, gegen eine Wand zu reden. Wenn der Mitarbeiter nicht Ausreden kann, sich überrumpelt oder von oben herab behandelt fühlt. Oder wenn der Eindruck hängen bleibt, dass das Gespräch als Manipulationsgespräch zweckentfremdet wird. Denn Mitarbeiter sind nicht naiv. Sie begreifen sehr wohl, ob es um den eigenen Sachverhalt geht oder allein um die Interessen der Geschäftsleitung.

Erfahren, wie der Mitarbieter tickt
Beim Mitarbeitergespräch - oder einem Motivermittlungsgespräch - geht es ausschließlich darum, die Sicht des Mitarbeiters zu verstehen. Es geht vor allem darum zu erfahren, wie der Mitarbeiter tickt. Als goldene Regel gilt, sich zuerst um die Person zu kümmern. Erst dann geht es um die Sache. Sich zurücknehmen will dabei gelernt sein. Es empfiehlt sich, weniger zu reden als man vielleicht möchte. Aber was man sagt, sollte man auch denken.
Eine grundsätzliche Schwierigkeit individueller Motivermittlung und Mitarbeiterbeurteilung hängt damit zusammen, die persönliche Leistung in der Komplexität eines Unternehmens zu bewerten. Im Einzelsport ist dies bekanntermaßen einfacher im Vergleich zu einem Mannschaftssport. Immer hängt die Leistung eines einzelnen Mitarbeiters von der Leistung der Kollegen, externer Faktoren oder gar den Kunden ab.
Eine goldene Regel im Umgang mit Menschen lautet zu recht: Wenn Du nicht willst, was man Dir tut, das füge auch keinem anderem zu. Bevor Chefs beginnen, mit Mitarbeitern über Motive und Motivation zu sprechen, sollten sie dies auch für sich selbst tun und sich gleichermaßen fragen, was einen antreibt. Die eigene Erfahrung im Umgang mit dieser Perspektive schafft ein besseres Verständnis für Stolperfallen. Ein bekannter Indianerspruch lautet nicht umsonst, dass man zuerst zwei Wochen in den Mokassins des anderen gehen sollte, bevor man ihn beurteilt.

F. Helfensteiner

Abbildungen: Gerd Altmann/ocal/pixelio.de

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